大家对“战略机会点”比较熟悉了，在隔层级目标中，能为公司带来增量跳变的O，就可以申请打上“战略机会点”的标签，牵引资源投入。 这样可以避免过去部分“战略机会点”与“OKR”脱节的情况。 当目标打上了“战略机会点”标签，会在盘点人、钱的时候得到重点倾斜，用于支持“战略机会点”的实现。 同时，“战略机会点”的O会在公司层级的review会上重点看，相关执行部门的月度战略分析会上重点看。 怎么申请“战略机会点”的标签呢？ 跟“组织”标签的申请方式一样，可以自下而上提出申请，也可以自上而下拆解出来。 请大家注意，“战略机会点”标签不是只有公司第一层的O才能申请挂上，第二层、第三层的O都可以被打上战略机会点的标签。 而一个挂着“战略机会点”的O，它拆出来的下一层O，不需要都挂上“战略机会点”标签。 是否挂标签的关键，在于是否足够带来公司级的增量跳变。 来看我们“端到端”这个O拆解例子，第一层的O挂上了“战略机会点”的标签，第二层中，“ISOR 0到1建设”这个O挂上了“战略机会点”标签。 “PIRC系统能力优化”这个O并不用挂。

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战略机会点是OKR体系中的重要概念。它指的是在各层级目标中，能够为公司带来增量跳变的目标。与普通目标不同，战略机会点具有更高的战略价值，能够获得资源的重点倾斜和公司层级的重点关注。这样的设计避免了过去战略机会点与OKR脱节的情况，确保战略重点与执行目标的有机结合。 当目标打上战略机会点标签后，会获得显著的资源倾斜优势。在人力和预算分配时，战略机会点项目会得到重点保障，通常能获得70%以上的资源配置。同时，这些项目在公司层级的review会议和相关部门的月度战略分析会上都会受到重点关注，确保执行进度和质量。 战略机会点标签的申请方式与组织标签相同，支持两种模式。一是自下而上的申请，由执行团队主动识别具有增量跳变潜力的机会点，向上级申请标签。二是自上而下的拆解，从公司战略目标出发，识别关键突破点并直接指定为战略机会点。无论采用哪种方式，核心评估标准都是是否足够带来公司级的增量跳变。 战略机会点标签不仅限于公司第一层的目标，第二层、第三层的目标同样可以申请挂上这个标签。重要的是，一个挂着战略机会点标签的父级目标，其下一层的子目标不需要全部挂上标签。每个目标是否挂标签的关键在于它是否足够带来公司级的增量跳变，而不是简单的继承关系。 让我们看一个具体的端到端目标拆解案例。第一层的端到端能力建设目标挂上了战略机会点标签，因为它代表公司级的战略转型。在第二层中，ISOR从0到1建设也挂上了战略机会点标签，因为这是一个突破性的创新项目。而PIRC系统优化虽然也很重要，但属于渐进式改进，所以没有挂上标签。这个案例很好地说明了标签选择的核心逻辑。 战略机会点标签的申请方式与组织标签相同，支持两种模式。一是自下而上的申请，由执行团队主动识别具有增量跳变潜力的机会点，向上级申请标签。二是自上而下的拆解，从公司战略目标出发，识别关键突破点并直接指定为战略机会点。无论采用哪种方式，核心评估标准都是是否足够带来公司级的增量跳变。 战略机会点标签不仅限于公司第一层的目标，第二层、第三层的目标同样可以申请挂上这个标签。重要的是，一个挂着战略机会点标签的父级目标，其下一层的子目标不需要全部挂上标签。每个目标是否挂标签的关键在于它是否足够带来公司级的增量跳变，而不是简单的继承关系。 当目标打上战略机会点标签后，会获得显著的资源倾斜优势。在人力和预算分配时，战略机会点项目会得到重点保障，通常能获得70%以上的资源配置。同时，这些项目在公司层级的review会议和相关部门的月度战略分析会上都会受到重点关注，确保执行进度和质量。 让我们看一个具体的端到端目标拆解案例。第一层的端到端能力建设目标挂上了战略机会点标签，因为它代表公司级的战略转型。在第二层中，ISOR从0到1建设也挂上了战略机会点标签，因为这是一个突破性的创新项目。而PIRC系统优化虽然也很重要，但属于渐进式改进，所以没有挂上标签。这个案例很好地说明了标签选择的核心逻辑。