当大家的目标都拆解完毕后，从管理角度来看，有一个必须要思考的课题，是不是所有的O都要一视同仁？--相信大家也有一个共同的答案：不是的。 那么，我们就需要识别重点管理的O，并为它们打上标签。现在有两类标签： 一是“组织”标签：用来归类组织（公司层、部门层）重点关注的O。 二是“战略机会点”标签，用来归类战略机会点、需要重点投入资源和人力的O。 我们先看看组织标签，它包含了实体部门、虚拟组织、公司整体等多种类型的组织。 O挂了哪个组织的标签，就会被这个组织重点关注和管理。 比如挂了“公司级”标签，意味着会在公司层级的review会上重点看目标的进程。 而如果挂了“ATIT”的组织标签，就会在ATIT层级的review会上被重点看。 那么怎么能挂上组织的标签呢？ 第一种方式：自下而上 一位执行层的同学小安创建了一个目标O，他认为这个目标对本部门足够重要。于是小安点击申请，把这个O打上自己所属部门的标签。 部门管理层收到了小安的组织标签申请，经过评估后，小安的提议得到通过。这个O就正式转为“部门级的O” 如果部门在评估时发现，这个O足够重要，也应该成为上级部门的O。 那么这个部门就可以继续逐级向再上级的组织申请标签。 如果逐级都认可其重要性，那这个O最终会成为“公司级”的O。 第二种方式：自上而下 从公司层一开始就识别到要被重点关注和管理的O，被打上“公司级”的标签。 在向下逐层拆解的过程中，挂上各“组织级”的标签。

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当企业的目标都拆解完毕后，从管理角度来看，有一个必须要思考的课题：是不是所有的目标都要一视同仁？答案显然是不是的。如果所有目标都平等对待，会导致管理混乱，无法突出重点。因此，我们需要识别重点管理的目标，并为它们打上标签。 为了解决目标管理的问题，我们需要识别重点管理的目标，并为它们打上标签。现在有两类标签：第一类是组织标签，用来归类组织重点关注的目标，包括公司层、部门层等不同层级；第二类是战略机会点标签，用来归类战略机会点、需要重点投入资源和人力的目标。这两类标签构成了完整的目标标签体系。 我们先看看组织标签，它包含了实体部门、虚拟组织、公司整体等多种类型的组织。目标挂了哪个组织的标签，就会被这个组织重点关注和管理。比如挂了公司级标签，意味着会在公司层级的review会上重点看目标的进程。而如果挂了ATIT的组织标签，就会在ATIT层级的review会上被重点关注。 当大家的目标都拆解完毕后，从管理角度来看，有一个必须要思考的课题，是不是所有的O都要一视同仁？相信大家也有一个共同的答案：不是的。那么，我们就需要识别重点管理的O，并为它们打上标签。 现在有两类标签：一是组织标签，用来归类组织，包括公司层、部门层重点关注的O。二是战略机会点标签，用来归类战略机会点、需要重点投入资源和人力的O。 我们先看看组织标签，它包含了实体部门、虚拟组织、公司整体等多种类型的组织。O挂了哪个组织的标签，就会被这个组织重点关注和管理。比如挂了公司级标签，意味着会在公司层级的review会上重点看目标的进程。而如果挂了ATIT的组织标签，就会在ATIT层级的review会上被重点看。 那么怎么能挂上组织的标签呢？第一种方式是自下而上。一位执行层的同学小安创建了一个目标O，他认为这个目标对本部门足够重要，于是小安点击申请，把这个目标打上自己所属部门的标签。部门管理层收到了小安的组织标签申请，经过评估后，小安的提议得到通过，这个目标就正式转为部门级的目标。如果部门在评估时发现这个目标足够重要，也应该成为上级部门的目标，那么这个部门就可以继续逐级向再上级的组织申请标签，最终可能成为公司级的目标。 第二种方式是自上而下。从公司层一开始就识别到要被重点关注和管理的O，被打上公司级的标签。在向下逐层拆解的过程中，挂上各组织级的标签。这样可以确保从顶层开始就明确重点目标，并在整个组织中得到一致的关注和执行。 让我们对比总结这两种标签获取方式的特点。自下而上的方式特点是基层发起、逐级申请、需要评估通过，能够充分发挥基层的积极性。自上而下的方式特点是顶层识别、直接标记、然后逐层拆解，确保战略目标的有效传达。这两种方式各有优势，互为补充，共同构成了完整的目标标签管理体系，为企业目标管理提供了重要价值。