单个O从空间维度的拆解：从过程来说，需要分模块层层分解，应拆尽拆；从结果侧来说，需要做北极星指标分解。 我们先看层层分解，应拆尽拆。目标和关键结果既要拆解到具体个人，确保责任到人，又要始终聚焦在“目标+关键结果”层面。具体包括两层含义： - “尽拆”：目标应细分到可以由单个责任人独立承担和交付，每一项都需责任归属明确。 - “应拆”：拆解时聚焦于“目标+关键结果”，不必过度细化到具体执行细节或操作动作。 知识点：目标需要拆到一个独立的责任人，如果超过一个人做这件事，都是没有拆尽。 接下来，我们通过“三步走”来说明这个过程： 第一步：将一个完整的事，拆解成几件关键的事。 比如公司提出了“端到端数智化变革”的战略机会点，这是第一层级的O。完成“端到端”需要拆解到12件关键能力的事情，这些会形成第二层级的O。 我们把这些关键的事和它需要达成的关键结果录入系统，呈现出来是这个样子。 第二步：进一步在第二层的O，每一件事又能拆解成下一层级几件事。 第三步：依此递推，直到拆到单人维度能完成。 我们继续来拆“端到端”这个第一层的O。到第二层级有项“IPC-用户声音到产品力提升：实现响应快速/问题高效解决/用户无感的智能化服务体系，线上覆盖率100%，前置服务解决率>60%，设备自解决率>30%” 持续往下拆解，直到第五层的O，在单人维度承担。 （加几条横线，让人看到几个层级的拆分） 要特别注意的是，在OKR拆解的空间维度上，我们强调过程性层层分解、应拆尽拆，但需要把握合理度，避免走向“极左”和“极右”两种极端。 - “极右”-拆解不充分：若拆解层级不足，仅将第一层的O简单分解到第二、第三层级，各部门、团队、个人无法清晰承接，职责难以细化匹配。 - “极左”-过度拆解：若拆解过度，过分追求详细到每一个操作环节，甚至将协同需求无限层层外推，也会带来管理效率低下。 因此，OKR的空间分解应遵循“部门内/项目内层层分解、应拆尽拆，部门外/项目外拆到接口人的”的原则。 这里特别说明：OKR拆解不等于（≠ ）个人的工作分解结构WBS OKR和WBS是有区别的： - OKR 回答的是 “为什么做、做到什么结果” - WBS 回答的是 “怎么做、谁来做、分几步做” 所以，O的拆解，需要聚焦于影响目标80%结果的关键行动和主要目标，而非罗列所有待办事项（To-do-list）。 而KR，需要聚焦在关键结果上，强调的是目标、方向和结果。而非具体工作任务的分解和执行细节。 正确的例子：“目标+关键结果”，责任到人，强调目标达成而非过程细节； 过度拆解的例子：WBS注重具体流程与操作层面的每一步，是实现目标的具体步骤和动作细节，但其中过程型 WBS（写文档、开会议）通常不适合作 KR，而结果型 WBS（可交付、可对外发布的里程碑）则可以升级为 KR