视频字幕
OKR的空间维度拆解是一个系统性的过程，包含两个核心维度。过程侧强调层层分解、应拆尽拆，要求将目标细分到单个责任人能够独立承担，同时聚焦在目标加关键结果层面，避免过度细化到执行细节。结果侧则通过北极星指标分解，确保每项工作都有明确的责任归属，始终围绕目标达成这一核心。
OKR拆解遵循三步走的流程。第一步，将一个完整的事拆解成几件关键的事，比如公司提出端到端数智化变革这一战略机会点作为第一层级的O，需要拆解到12件关键能力的事情，形成第二层级的O。第二步，进一步在第二层的O基础上，每一件事又能拆解成下一层级的几件事。第三步，依此递推，直到拆解到单人维度能够完成为止。
我们通过IPC用户声音到产品力提升这个具体案例来展示完整的五层拆解过程。这个第二层O的目标是实现响应快速、问题高效解决、用户无感的智能化服务体系，关键结果包括线上覆盖率100%、前置服务解决率大于60%、设备自解决率大于30%。从第二层开始，逐步拆解到第三层的智能化模块，第四层的具体功能，最终到第五层的单人维度承担，确保每个层级都有明确的责任归属。
在OKR拆解过程中，需要把握合理度，避免走向两种极端。极右是拆解不充分，若拆解层级不足，各部门、团队、个人无法清晰承接，职责难以细化匹配。极左是过度拆解，若过分追求详细到每个操作环节，甚至将协同需求无限层层外推，会带来管理效率低下。正确的原则是部门内或项目内层层分解、应拆尽拆，部门外或项目外拆到接口人即可。
OKR拆解不等于工作分解结构WBS，两者有本质区别。OKR回答的是为什么做、做到什么结果的问题，聚焦于目标加关键结果，强调目标达成而非过程细节。而WBS回答的是怎么做、谁来做、分几步做的问题，注重具体流程与操作层面的每一步。正确的OKR示例是提升用户满意度到90%这样的目标结果，而开会讨论、写文档、发邮件这些过程型WBS通常不适合作为KR，只有结果型WBS才可以升级为KR。