参考下面脚本：单个O从空间维度的拆解：从过程来说，需要分模块层层分解，应拆尽拆；从结果侧来说，需要做北极星指标分解。怎么做层层分解 我们先看层层分解，应拆尽拆。目标和关键结果既要拆解到具体个人，确保责任到人，又要始终聚焦在“目标+关键结果”层面。具体包括两层含义： - “尽拆”：目标应细分到可以由单个责任人独立承担和交付，每一项都需责任归属明确。 - “应拆”：拆解时聚焦于“目标+关键结果”，不必过度细化到具体执行细节或操作动作。 知识点：目标需要拆到一个独立的责任人，如果超过一个人做这件事，都是没有拆尽。第一步拆解 接下来，我们通过“三步走”来说明这个过程： 第一步：将一个完整的事，拆解成几件关键的事。 比如公司提出了“端到端数智化变革”的战略机会点，这是第一层级的O。完成“端到端”需要拆解到12件关键能力的事情，这些会形成第二层级的O。 我们把这些关键的事和它需要达成的关键结果录入系统，呈现出来是这个样子。 第二步、第三步拆解到单人维度可以完成 第二步：进一步在第二层的O，每一件事又能拆解成下一层级几件事。 第三步：依此递推，直到拆到单人维度能完成。 我们继续来拆“端到端”这个第一层的O。到第二层级有项“IPC-用户声音到产品力提升：实现响应快速/问题高效解决/用户无感的智能化服务体系，线上覆盖率100%，前置服务解决率>60%，设备自解决率>30%” 持续往下拆解，直到第五层的O，在单人维度承担。 （加几条横线，让人看到几个层级的拆分）注意点，避免极左、极右 要特别注意的是，在OKR拆解的空间维度上，我们强调过程性层层分解、应拆尽拆，但需要把握合理度，避免走向“极左”和“极右”两种极端。 - “极右”-拆解不充分：若拆解层级不足，仅将第一层的O简单分解到第二、第三层级，各部门、团队、个人无法清晰承接，职责难以细化匹配。 - “极左”-过度拆解：若拆解过度，过分追求详细到每一个操作环节，甚至将协同需求无限层层外推，也会带来管理效率低下。 因此，OKR的空间分解应遵循“部门内/项目内层层分解、应拆尽拆，部门外/项目外拆到接口人的”的原则。这里特别说明：OKR拆解不等于（≠ ）个人的工作分解结构WBS OKR和WBS是有区别的： - OKR 回答的是 “为什么做、做到什么结果” - WBS 回答的是 “怎么做、谁来做、分几步做” 所以，O的拆解，需要聚焦于影响目标80%结果的关键行动和主要目标，而非罗列所有待办事项（To-do-list）。 而KR，需要聚焦在关键结果上，强调的是目标、方向和结果。而非具体工作任务的分解和执行细节。 正确的例子：“目标+关键结果”，责任到人，强调目标达成而非过程细节； 过度拆解的例子：WBS注重具体流程与操作层面的每一步，是实现目标的具体步骤和动作细节，但其中过程型 WBS（写文档、开会议）通常不适合作 KR，而结果型 WBS（可交付、可对外发布的里程碑）则可以升级为 KR

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OKR的空间维度拆解是目标管理的核心环节。它包含两个重要方面：过程侧要求应拆尽拆，将目标层层分解到具体个人；结果侧要求进行北极星指标分解，始终聚焦关键结果。通过这种系统性的拆解方法，我们可以确保每个目标都有明确的责任归属，同时保持整体目标的一致性和可达成性。 在OKR目标管理中，从空间维度对目标进行拆解非常重要。从过程来说，需要分模块层层分解，做到应拆尽拆；从结果侧来说，需要做北极星指标分解。层层分解的核心是要拆解到具体个人，确保责任到人，同时始终聚焦在目标加关键结果这个层面。 应拆尽拆原则包含两个重要维度。首先是尽拆，要求将目标细分到可以由单个责任人独立承担和交付的程度，确保每一项都有明确的责任归属。其次是应拆，强调拆解时要聚焦于目标和关键结果层面，而不必过度细化到具体的执行细节或操作动作。这样既保证了责任的明确性，又避免了管理的复杂化。 目标拆解通过三步走来完成。第一步，将一个完整的事拆解成几件关键的事，比如端到端数智化变革这个战略机会点，需要拆解到12件关键能力的事情。第二步，进一步在每一件事上继续拆解成下一层级的几件事。第三步，依此递推，直到拆到单人维度能完成为止。这样确保每个目标都有明确的责任人。 在OKR拆解过程中，需要特别注意避免走向极左和极右两种极端。极右是拆解不充分，层级不足导致各部门团队个人无法清晰承接，职责难以细化匹配。极左是过度拆解，过分追求详细到每一个操作环节，甚至将协同需求无限层层外推，带来管理效率低下。正确的原则是部门内项目内层层分解应拆尽拆，部门外项目外拆到接口人。要记住OKR不等于WBS，OKR回答的是为什么做、做到什么结果，而WBS回答的是怎么做、谁来做、分几步做。 正确的目标拆解需要把握几个要点。对于O的拆解，要聚焦于影响目标百分之八十结果的关键行动和主要目标，而不是罗列所有待办事项。对于KR的拆解，需要聚焦在关键结果上，强调目标方向和结果，而非具体工作任务的分解和执行细节。正确的例子是目标加关键结果，责任到人，强调目标达成而非过程细节。要避免过度拆解成WBS那样的具体流程和操作步骤。 以端到端数智化变革为例，演示三步拆解过程。第一步，将完整的战略目标拆解成几件关键事项，如IPC用户声音到产品力提升、供应链优化、产品研发等12个关键能力模块。第二步，进一步拆解每个第二层目标，比如将IPC用户声音细分为响应优化、问题解决、智能服务等具体方向。第三步，依此递推，直到拆解到单人维度能够独立完成，确保每个最终目标都有明确的责任人承担。 以IPC用户声音到产品力提升为具体案例，展示深度拆解过程。这个第二层级的目标是实现响应快速、问题高效解决、用户无感的智能化服务体系，关键结果包括线上覆盖率百分之百、前置服务解决率大于百分之六十、设备自解决率大于百分之三十。从第二层开始，逐步拆解到第三层的响应快速、问题高效解决、用户无感智能化三个方向，再到第四层的具体功能模块，最终拆解到第五层的具体责任人，如张三、李四、王五等，确保每个最终目标都有明确的个人承担。 OKR与WBS有着本质区别，不能混淆使用。OKR回答的是为什么做、做到什么结果，聚焦关键结果和目标方向。比如提升用户满意度这个目标，关键结果是用户评分大于4.5、投诉率小于2%、响应时间小于24小时，责任人是产品经理。而WBS回答的是怎么做、谁来做、分几步做，关注具体操作细节，如写需求文档、开评审会、制定计划等步骤。OKR的拆解应该聚焦于影响目标80%结果的关键行动，而不是罗列所有待办事项。正确的OKR强调目标达成，避免过度拆解成具体的工作流程。