下面我给你一段教学视频的逐字稿，请你用4C教学法（Connections联系、Concepts概念、Concrete Practice实用练习、Conclusions总结）为我设计一段线上1V1私教课所用的教学课件：1 00:00:20,320 --> 00:00:26,240 你好，我是卓越经理人启航系列课程主讲老师李翠。 2 00:00:26,240 --> 00:00:31,315 欢迎进入管理者角色定位章节的第二节课。 3 00:00:31,315 --> 00:00:34,700 卓越经理人每天都在想什么？ 4 00:00:39,259 --> 00:00:47,439 为什么管理者迈向卓越先从思维转化开始，而不是加强能力在先呢？ 5 00:00:47,960 --> 00:01:07,819 国际领导力大师Steven科威先生在高效能人士七个习惯中阐述，人们的改变会遵循这样的一个规律，思维决定行为，行为带来结果，结果又会触动思维的改变。 6 00:01:08,219 --> 00:01:20,343 也就是说，如果你的上游思维出了错，那么接下来你的执行力和领导力越强，那么你将付出的错误代价就越大。 7 00:01:20,343 --> 00:01:26,539 所以，晋升到管理岗位后，改变思维远比提升能力更优先。 8 00:01:26,859 --> 00:01:31,858 也就是说，改变要从头思维改变开始。 9 00:01:32,099 --> 00:01:40,459 那么就跟老师一起来看看，晋升到管理岗位后，我们应有哪些思维需要转化吧。 10 00:01:41,079 --> 00:01:48,305 首先我们先来通过一个真实的案例来看看经理人梁海清有哪些思维需要改变。 11 00:01:48,305 --> 00:01:54,000 某机械制造公司研发部海清，半年前刚刚被晋升为研发部经理。 12 00:01:54,000 --> 00:01:56,846 晋升半年来，海青忙的不亦乐乎。 13 00:01:56,846 --> 00:02:07,140 部门工作的梳理、流程的改善、计划的制定、突发事件的处理等事宜都还游刃有余，唯有对下属张江的相处令他头痛。 14 00:02:07,180 --> 00:02:12,120 张江是他们部门资历最差、知识与技能专业也很棒的员工。 15 00:02:12,180 --> 00:02:19,379 在海清晋升前，他们相处尚可，但海星被提升到部门经理后，张江就开始疏远了。 16 00:02:19,439 --> 00:02:26,060 尤其是海清分派任务给他时很不友好，经常拿技术参数来为难海清。 17 00:02:26,180 --> 00:02:33,877 海清很无奈，一想到要分派任务，前一晚就开始背诵技术参数，以备考核。 18 00:02:33,877 --> 00:02:37,375 尽管如此，张江仍不愿意接受任务。 19 00:02:37,375 --> 00:02:43,372 为了能镇住张江海清，每天都在阅读技术资料、背技术参数。 20 00:02:43,372 --> 00:02:49,120 想起这些，海清心中连连叫苦，做管理者比做专家难多了。 21 00:02:50,939 --> 00:02:53,719 看了这个案例你作何感想？ 22 00:02:53,919 --> 00:03:01,199 我们一起来看一下，在刚才这个案例中新经理梁海清哪些管理行为不是很妥当？ 23 00:03:14,580 --> 00:03:19,263 海清最初上任时，大部分时间都在忙于什么？ 24 00:03:19,263 --> 00:03:29,411 忙于业务，没有跟下属建立信任关系，致使张江对他的晋升不屑一顾，甚至抗拒对他的任务分配。 25 00:03:29,411 --> 00:03:49,139 当海清委派任务遇到困难的时候，又忽略用管理者的思维解决问题，而是用专家的思维来解决问题，想的都是如何跟张江PK技术高低，而非从知人善任角度引导张江接受任务。 26 00:03:49,139 --> 00:03:59,659 总想镇住张江而非激励技术专家没有欣赏，员工不敢承认部门就是要倚仗张江的技术专长。 27 00:03:59,939 --> 00:04:08,280 我们一起来思考一个问题是哪些思维模式的偏差导致这些错误的管理行为呢？ 28 00:04:20,600 --> 00:04:39,499 海清的思维模式偏差主要体现在四个关键点上，第一个，海清还沉浸在专家思维里海清还以为经理的权威可以解决上下级关系，可以让人信服。 29 00:04:39,800 --> 00:04:47,451 海清缺乏管理者风范，即欣赏下属的才能，而非镇住和压制下属。 30 00:04:47,451 --> 00:04:55,692 海清没有认识到管理者的能力要求不再是技术能力，而是领导能力。 31 00:04:55,692 --> 00:05:20,360 通过对海清案例的分析与思考，让我们得知海清工作中的部门，工作的流程梳理呀、流程改善呢、计划的制定、突发事件的处理，对张江的工作任务分配等等都是正确的，也是经理行为应该做的。 32 00:05:20,420 --> 00:05:25,100 但结果不理想，搞得海清身心俱疲。 33 00:05:25,100 --> 00:05:26,899 问题出在哪里了？ 34 00:05:27,360 --> 00:05:31,319 对上游思维惹的祸。 35 00:05:31,860 --> 00:05:40,720 成为经理人就要学会逐步放弃个人的技术专长，这样才能发展自己管理人才方面的技能。 36 00:05:40,720 --> 00:05:57,528 根据全球著名领导力行为研究公司DDI的调研发现，61%的经理人上任初期如同你和海清一样焦虑，根本没有思考清楚，也没有准备充分就披挂上阵。 37 00:05:57,528 --> 00:06:10,658 所以我们今天先来思考几个问题，帮助你提前理清管理者思路，做好管理者思维的转变，使你在最初的管理工作中应对自如。 38 00:06:11,060 --> 00:06:22,509 接下来，请跟着我一起来深入思考下面这几个问题，一、当你晋升时，你的上司给你新增了哪些职责？ 39 00:06:22,511 --> 00:06:26,720 2、担当经理人最大的价值是什么？ 40 00:06:26,959 --> 00:06:31,119 3、管理人才的核心是什么？ 41 00:06:31,360 --> 00:06:35,899 第四，管理者的视野和远景是什么？ 42 00:06:46,180 --> 00:06:47,653 你有答案了吗？ 43 00:06:47,653 --> 00:06:53,300 让我们一起看看你的思考和其他经理人的共鸣有哪些。 44 00:06:54,220 --> 00:07:00,908 在我们以往的培训中，这些问题我询问过很多经理人。 45 00:07:00,908 --> 00:07:08,511 针对第一道题，当你晋升时，你的领导给你增加了哪些新职责？ 46 00:07:08,511 --> 00:07:12,160 所得到的答案大多是相似的。 47 00:07:12,699 --> 00:07:22,471 我们不难看出，新增加的职责里体现着上司对我们的期望，不仅是业务管理，还要带好队伍。 48 00:07:22,471 --> 00:07:29,603 而在我们还是下属的时候，那些业务的处理我们早就轻车熟路了。 49 00:07:29,603 --> 00:07:36,999 不同的是，增加了带队伍的职责，就是我们常说的管人，理事中的管人。 50 00:07:37,540 --> 00:07:42,059 这也就揭晓了我们的第二道思考题的答案。 51 00:07:42,259 --> 00:07:44,978 管理者的最大价值是什么？ 52 00:07:45,360 --> 00:07:49,399 应该是管理团队管理人才。 53 00:07:49,660 --> 00:08:01,023 在刚才的案例中海清潜意识里知道运用授权方法来管理，但她看待人才的思路呢还需要进一步提升。 54 00:08:01,023 --> 00:08:05,620 你有没有把你员工看成是人才还是奴才？ 55 00:08:05,622 --> 00:08:11,302 你的不同认知对你的管理行为将产生本质的影响。 56 00:08:11,302 --> 00:08:20,738 你看海清总想压制着下属，让张江服从他的指令，导致最终的管理结果非常不理想。 57 00:08:21,000 --> 00:08:23,879 那么管理人才的核心是什么呢？ 58 00:08:24,519 --> 00:08:27,319 第三道题你有答案了吗？ 59 00:08:27,540 --> 00:08:30,399 管人指的究竟是什么呢？ 60 00:08:31,720 --> 00:08:34,700 管性格，因为性格决定命运。 61 00:08:35,840 --> 00:08:39,519 管理结果，结果体现了人的能力。 62 00:08:39,879 --> 00:08:45,639 管心情，因为现代人平心而干，只有心情好了才有干劲、有激情。 63 00:08:46,259 --> 00:08:51,879 管理行为，因为正确的行为会演化成良的好的结果。 64 00:08:54,259 --> 00:08:56,879 你更同意哪种说法？ 65 00:08:57,539 --> 00:09:07,135 我要分享给你的是最优秀的管理者，他们往往都会把注意力放在员工的行为管理上。 66 00:09:07,135 --> 00:09:19,198 还记得领导力之父Stephen cov先生的改变模型吧，思想决定行为，行为导致结果，结果的优劣都是因行为而导致。 67 00:09:19,279 --> 00:09:23,559 行为包含语言和行动两要素。 68 00:09:23,639 --> 00:09:38,179 你要是认识到了团队管理工作应该以下属的行为管理为核心，建立了正确的行为标准，那么你所带领的团队距离优秀业绩就不远了。 69 00:09:38,620 --> 00:09:43,458 好，我们再一起思考管理者的视野问题。 70 00:09:43,779 --> 00:09:51,692 在管理者的思维转变中，还有个重点要讨论，那就是管理者的事业。 71 00:09:51,692 --> 00:09:57,554 我们说人只有高屋建瓴，才能心胸宽广，做事大度。 72 00:09:57,554 --> 00:10:06,640 那么我们怎样才能做到判断下面两位经理人的想法跟其他人有什么不同？ 73 00:10:06,642 --> 00:10:16,159 某公司分管销售老大，这周一被三个部门销售部、生产部、维修部叫到了会议室，解决三个部门的责任纠纷。 74 00:10:16,159 --> 00:10:20,500 销售部接到了迟交货的客户投诉，要求生产部加急。 75 00:10:21,200 --> 00:10:24,940 生产部抱怨维修部不能及时修复生产机器。 76 00:10:25,200 --> 00:10:33,460 维修部抱怨备件无货，需要一周的等候时间，而客户要求一周内到货物，否则要20%的违约罚金。 77 00:10:33,820 --> 00:10:44,539 听到三个部门的争吵后，李思铭问了几个问题，所有人的注意力就转移了，不再互相指责、推诿了，而是着手解决问题了。 78 00:10:44,539 --> 00:10:47,519 他们，一、谁是客户？ 79 00:10:47,519 --> 00:10:49,019 客户的需求是什么？ 80 00:10:49,639 --> 00:10:52,135 2、我们的目标是什么？ 81 00:10:52,135 --> 00:10:54,500 谁是完成这一目标的负责人？ 82 00:10:55,259 --> 00:10:57,798 3、我们有哪些困难？ 83 00:10:58,240 --> 00:11:00,059 大家有什么办法？ 84 00:11:00,059 --> 00:11:01,080 何时解决？ 85 00:11:01,080 --> 00:11:02,299 怎么解决？ 86 00:11:02,980 --> 00:11:08,940 你觉得这位销售老大提出的问题，另外三个部门经理不知道吗？ 87 00:11:08,960 --> 00:11:29,322 其实在现实管理工作中，很多经理在遇到问题时，他们往往只想站在个人或者本部门的高度来思考问题，我们叫本位主义，没有站在组织或者公司高度来思考问题，也就是我们常说的没有大局观。 88 00:11:29,322 --> 00:11:33,395 那说到大局观，大局观又是什么意思呢？ 89 00:11:33,395 --> 00:11:44,799 就是我们共同的客户指外部客户，我们共同的目标指公司目标，我们相互的关系指合作与协作。 90 00:11:45,039 --> 00:11:53,863 你看销售部门老大提出的三个问题，都是从客户角度，从共同目标角度出发。 91 00:11:53,864 --> 00:12:00,126 也许你会说人家老大位置站得高，站得高才看得远嘛。 92 00:12:00,126 --> 00:12:06,960 No大局观这种思维模式是可以在你的工作中不断习得的。 93 00:12:07,179 --> 00:12:15,298 在我们的线下课程里，我们会带着你做很多判断和练习，慢慢建立和形成这样的大局观。 94 00:12:15,860 --> 00:12:19,399 好，我们再来看一个案例吧。 95 00:12:20,460 --> 00:12:26,889 我已经委派这个任务给你了，怎么还要找我来出面摆平处理呀？ 96 00:12:26,889 --> 00:12:30,600 不是孙经理，服务部门也不听我的呀。 97 00:12:30,840 --> 00:12:39,179 他们说以前都是跟你一起解决的，现在没有您的亲自出马，他们不办项目进度就要拖后了。 98 00:12:39,919 --> 00:12:52,796 哎，等我想一下哈，这样我们想个两全的办法吧，既能让你亲自处理和解决问题，得到锻炼，又能不用我出面就把事情解决。 99 00:12:52,797 --> 00:13:12,711 我们这样做，从经理孙梅的想法中，我们看到孙梅没有简单直接的帮助马志摆平跨部门协作的事情，而是想着如何既帮助马志又不是亲自出马解决的两全做法。 100 00:13:12,711 --> 00:13:16,799 这就是我们常说的双赢两全思维。 101 00:13:16,879 --> 00:13:27,437 作为管理者，我们的人际关系比以前复杂了，我们有客户、跨部门、同事、上司、下属的人际关系处理。 102 00:13:27,437 --> 00:13:43,859 如何维系这360度的人际关系，我们不仅要提高沟通水平，更重要的是处理人际关系时的思维模式，也就是双赢或两全思维的建立。 103 00:13:44,419 --> 00:13:51,639 他的语言模式就是既要什么什么什么，又要什么什么什么。 104 00:13:52,379 --> 00:13:59,174 好了，很高兴你已学完了本单元思维转化内容的学习。 105 00:13:59,174 --> 00:14:03,500 让我们做一下总结，来回顾所学吧。 106 00:14:03,759 --> 00:14:10,587 在这节课中我们学习了作为一位管理者的思维转化。 107 00:14:10,589 --> 00:14:16,177 这思维转化有三个方面，它的内容是什么呢？ 108 00:14:16,177 --> 00:14:25,178 第一，管理者的价值，从自我管理到团队管理，从专家思维到管理者思维。 109 00:14:25,740 --> 00:14:28,980 第二，管理人才的核心。 110 00:14:29,059 --> 00:14:34,730 管理人才的核心就是行为管理，专注什么呢？ 111 00:14:34,730 --> 00:14:37,879 专注语言和行动要素。 112 00:14:38,240 --> 00:14:43,186 第三，管理者的事业，也就是大局观思维。 113 00:14:43,187 --> 00:14:45,969 什么是大局观思维呢？ 114 00:14:45,969 --> 00:14:58,440 专注客户公司目标合作关系两全思维，专注双方利益，既要达到目的又要规避风险。 115 00:14:59,059 --> 00:15:06,509 好了，关于经理人思维转化方面的内容就先聊到这里。 116 00:15:06,509 --> 00:15:13,960 下面课我们将一起聊一聊精力转化，我们下节课再见。