“改善”已经成为当今制造业生产管理中最高频率出现的词语，对制造型企业的各层级管理者来说，改善能力也是必备能力之一。本管理学家今井正明曾经给生产管理下过一个定义：管理就是维持与改善，可见，在制造型企业里，管理者能够维持现有状态，质量能达标，产量能交的上货，生产上不出大问题，这些充其量也只是把“维持”的工作做好了，而“改善”则需要不断在“维持”的基础上寻找问题及问题解决后带来的改善空间，不断提升现场的管理状态； 现场改善的出发点一定是围绕现场的“问题”解决，所谓“问题”是指期望与现实之间的差距，根据这个定义，现场的问题会随着你期望的不断提升而显现出来，那么围绕这些“问题”的解决过程其实就是我们理解的“改善”过程。在这个“问题解决”过程中，日企经常会提到“三现主义“”两原原则”，很多人通常会从字面意思理解，即：“现地、现物、现实”“原理、原则”；人为这些都是字面理解的意愿，都是对问题解决过程的一些总结。其实，针对三现主义与两原原则还应该有更深入的理解，起码要以解决问题的逻辑关系将这5个词语串联起来，并且能够理解在不同的环节需要注意的事项； 三现主义中，“现地”与“现物”是比较好理解的，其实就是通常大家理解的“到现场去，看发生问题的现物”，那么这个过程是为了什么呢？其实是为了第3个“现”，到现场去，看现物，是为了了解“现实”，“现实”也可以理解为我们通常说的发生问题的真实情况或根本原因。那到了现场，看了现物，是不是就能够知道现实了呢？显然不肯这么容易，一定是要经过一番分析验证的，那么“两原原则”其实就是在分析验证过程中应该遵循的，“原理”是指事物运行的基本原理，其实就是发生问题的环节是如何运行的，产品上有哪些物理或者化学变化，只有清楚知道当前环节的基本流程内容，才有可能在分析问题时找准方向。“原则”可以理解为“规则”或“标准”，即在此环节按照“原理”规定的流程运行之后判定其结果的依据，“原则”是问题能够被清晰定义清楚的前提，如果对本环节的“原则”把握不清，那么对“问题”的定义有可能都是不确切的，所以当解决问题之前要弄清楚问题解决的程度如何判断，只有这样才能验证后续改善过程中的方法措施是否有效。所以两原原则是在寻找解决问题答案前的出发条件，他的应用一定是与“三现主义”相结合的。 在基层管理者的日常管理中，我们不能苛求每一个问题都能够按照“三现主义”“两原原则”来展开改善活动，但是我们至少也有这些基本意识，否则，我们发现与改善问题的过程就永远都只停留在“拍脑门”“凭经验”的阶段，一线管理者的能力也得不到充分且必要的锻炼。