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今天我们要进行一场辩论培训。辩题是：成为合格的mini CEO必须有多个不同部门和职能的工作经验，且跨度越大越好。首先明确定义：合格的mini CEO是指能够制定战略、整合资源、管理团队并应对复杂挑战的领导者。多部门经验指在市场、销售、研发、运营、财务、人力等不同领域的实际工作经历。跨度越大越好强调经验的多样性和差异性越大，对领导能力的锻炼价值越高。
作为一辩，我们要建立核心论点：合格的mini CEO必须具备全局视野。想象一个智能硬件产品线的领导者，如果他只懂技术研发，可能做出技术先进但市场不买单的产品；如果只懂销售，可能提出天马行空的方案却不了解技术实现难度。只有了解各部门的运作逻辑和挑战，才能像优秀的指挥家一样，协调好各个声部，实现整体业务的协同发展。这种全局视野正是跨部门经验所培养的核心能力。
欢迎来到辩论训练！今天的辩题是：成为合格的mini CEO必须有多个不同部门和职能的工作经验，且跨度越大越好。首先明确核心定义：mini CEO是指小型业务单元的负责人，合格意味着能有效领导团队创造价值。我方坚持认为，跨部门经验是必要条件，且经验跨度越大，培养出的领导能力越强。
一辩立论阶段要建立核心框架。我方认为，mini CEO作为业务单元负责人，必须具备全局视野、优质决策能力和团队协调能力。这三大核心能力的培养，都离不开跨部门的实践经验。单一部门的工作经验只能让人成为专业技术人员，而无法培养统筹全局的战略思维。同时要注意，对方辩友可能会强调天赋和理论学习的重要性，我们要准备反驳：实践经验是不可替代的。
二辩要深入展开论证。跨部门经验带来的不仅是知识积累，更重要的是思维模式的根本转变。从关注单个部门如何做好，转变为如何让整个业务单元协同作战，实现整体最优。这种思维转变是单一部门经验难以培养的。而且，我们强调跨度越大越好，因为不同职能间的差异越大，对个人的挑战和锻炼就越大。从技术到销售，从运营到财务，每一次跨越都培养了更强的学习能力和适应能力。
三辩阶段是攻辩的关键时刻。要预判对方的攻击点：他们可能说跨部门经验时间成本太高、专业深度不够、天赋更重要、或者外部学习可以替代。我们要针锋相对：时间投资带来长期回报，广度与深度并不矛盾，天赋需要经验激活，理论永远无法替代实践体验。同时主动攻击对方：单一经验的局限性，缺乏同理心导致的管理失败案例。
四辩总结是关键的收官环节。要重申我方的完整逻辑链条：跨部门经验培养全局思维，全局思维保障优质决策，优质决策造就合格的mini CEO。更要升华主题价值：这不仅关乎个人职业发展，更关乎组织效率和商业成功。我们提倡的跨部门经验，最终目标是培养更优秀的商业领导者，推动整个商业生态的良性发展。记住，四辩要情理并重，既有理性的逻辑支撑，也要有感性的价值呼吁。
三辩是攻防转换的关键环节。我们要预判对方的主要攻击点：时间成本论认为获得跨部门经验耗时太长；万金油论说什么都懂但不精通；天赋决定论强调能力主要靠天赋；学习替代论认为可以通过培训获得知识。我们的反驳策略要有针对性：强调长期投资回报，明确CEO是整合者而非单一专家，论证天赋需要实践来激活，突出实践体验带来的不可替代的判断力和同理心。记住，三辩要攻守兼备，既要化解对方攻击，也要主动出击。
四辩总结是整场辩论的收官之作，要做到升华和呼吁并重。首先重申我方完整的逻辑链条：跨部门经验培养全局思维，全局思维保障优质决策，优质决策造就合格的mini CEO。然后要升华主题价值：这不仅是个人职业发展的必由之路，更关乎组织协作效率的提升，最终服务于培养优秀商业领袖的社会目标。四辩要情理并重，既有严密的逻辑和充分的证据，也要有价值共鸣和未来愿景。记住，避免简单重复前面的内容，要站在更高的视角来总结和呼吁。